《中智e周》：上海商城开业至今，已经超过20年。作为一家一直追求完美服务的企业，如何建立有效的绩效管理系统，促进绩效管理的持续发展和激发员工潜力？
呼延婷：每年公司确定总目标后，再把总目标分解成几项关键目标，然后根据不同的职能部门自上而下分解相关绩效目标。对于基层员工，我们主要针对服务标准、质量和工作态度考核，公司对优质服务的标准和工作态度有明确具体的细则标准。HR会在年中和年底有两次必行的跟踪，至于各部门是每周，每月，或者是双月一次考核，由他们自行决定。
绩效目标设置会考虑到两方面内容：一是任务目标，二是胜任力目标。考虑到有些绩效不达标可能不是主观不努力，而是能力上的问题。找到胜任力方面的差距，同时为企业培训需求输入信息。针对员工胜任力差距确定培训需求，针对个人胜任力情况的规划培训也会更有效。
我们的绩效管理工作是个不断改进的过程。开始时只是设定KPI在高管层实施绩效管理；后来逐步在全体员工中推行。针对不同的层级实施不同的绩效管理指标体系。
《中智e周》：上海商城涉及办公楼，剧院，酒店和商场等业务，众所周知不同业物模块对员工的能力要求是不一样的，那么贵公司的绩效管理体系是统一规划的还是分不同的业务模块而设计的？
呼延婷：绩效管理指标体系是既统一又有所区分的。公司层面的关键绩效指标当然是统一的。当具体分解落实到员工，各部门根据相关职能职责和其影响范围选择设定相关目标和权重。
绩效管理是一个系统工程，每年根据公司经营战略和目标的侧重我们都会对考核标准与目标体系上作相应修订。绩效管理的执行层是中层管理人员及以下的各部门主管。每个主管对公司制定的关键绩效指标的理解及绩效目标的完成对公司将会产生的影响的理解，对有效执行和管理绩效非常重要。各部门经理主管需要明确自己所管理的团队的绩效对公司总体绩效目标的实现产生什么样的影响，承担什么样的责任，懂得合理运用管控机制适时激励自己所带领的员工。
《中智e周》：绩效管理是一套流程化的战略实施体系，但很多企业往往只看到了绩效考核或评估，您是如何避免绩效考核流于形式？
呼延婷：绩效管理是一个完整的流程，而不仅仅是考核评估。如果绩效管理作成了仅仅是考核评分，那就是变相的 “秋后算帐”了。绩效管理的宗旨是为了提升绩效，通过提升个人绩效来提升公司整体的经营绩效。绩效管理从绩效规划开始，要让员工理解绩效目标和标准，辅以认可反馈和激励机制，让员工自动自发地去努力工作实现绩效目标。绩效管理的关键是领导力和有效沟通。沟通发生在从绩效规划开始到定期或不定期的绩效检查反馈、绩效辅导、培训能力，直至绩效评估的各个环节。我们提倡直观与员工一对一的面谈沟通，让员工了解并理解绩效目标和标准，并在日常跟进过程中，及时给予反馈、肯定成绩和辅导偏差，这样才能及时端正方向、及时发现问题予以改进。如果平时不及时去管理员工的绩效、不及时给予肯定和帮助，员工不仅仅是对着一个考核结果感到茫然，甚至抵制，工作积极性也会大打折扣。绩效管理被执行成了简单的年末考核，其负面效应很难避免。
绩效目标分解要具体可衡量，绩效管理的跟进要及时发现问题并记录问题，否则绩效管理无法操作。绩效管理的过程本身也是一个不断被完善的过程，要发现其激励作用和约束作用不足的原因所在，然后去改善。HR的从业者应该学会发现问题、分析问题，与整个管理团队共同探讨解决问题的方法。像其他管理一样，绩效管理也是要用“心”去研究和贯彻的。仅仅有一个绩效管理体系的框架是远远不够的，即使是花大价钱请咨询公司搭建出来的框架。重要的是内容，是形式内容的统一。
《中智e周》：在上海商城，绩效管理的结果是与薪酬挂钩，还是与员工的职业生涯发展或培训机会有直接关联？没有通过绩效管理的员工会否遵循优胜劣汰原则，比如被解雇？
呼延婷：员工普遍比较看重的是薪酬、奖金、职业生涯还有续约，这些都会和绩效考核结果相挂钩。绩效管理的出发点应该是帮助每个人做好工作，而不是为了惩罚员工。当然奖励和纪律约束并用是有效的激励手段。
员工绩效考核不合格的话，会一分为二来看，如果是属于个人工作能力方面的问题，属于不能胜任的情况，内部换岗是一种解决方法；如果确实属于工作态度问题，拒绝接受管理、拒不改正的，那自然也会被淘汰。
《中智e周》：自新劳动法出台后，企业与员工在签约问题上变得非常审慎，以往一年一签的习惯都改为三年一签甚至五年一签，您怎样看待无固定期限劳动合同的员工给公司管理带来的挑战？
呼延婷：我们公司的管理文化和管理理念一直都是鼓励好员工长期在公司工作，这对于企业和员工是双赢的，尤其是对于基层员工，有很好的职业安全保障；对于企业来说，经过公司培训提升了的良好胜任力能够在公司较长时间的存留于是公司的宝贵资产。
从另一方面来说无固定期限劳动合同的签订会导致一些人自我激励度的下降，实践中我们感觉到一个企业中的无固定期限劳动合同员工占的比例过大，会造成企业一些用工管理上的问题。这也是大家现在普遍关注与思考的一个问题，要有一个较好的相对平衡。
管理无固定期限劳动合同员工的最大挑战是有效保持员工的工作动力。 我们看到很多员工在拿到所谓“铁饭碗”后仍然一如既往的兢兢业业。这里面个体的差异更加明显一些。公司管理者往往需要更深入地研究和挖掘更有效的管理方法去保持员工的工作动力。我们作为服务性行业，服务质量是企业生存毋庸质疑的保障。服务质量的保证主要在人。上海商城作为超过20年的物业，硬件上的优势与近年来新建造的物业相比并不显著、甚至不如。我们强调的是服务质量，从软件方面突出我们的优势，这就对员工的服务质量有相当高的要求，要求每个职能部门、每个个体员工提供的服务都达到相同的要求和标准。
《中智e周》：上海商城作为沪上独一无二的新型商住两用区，拥有大量基层员工提供客户体贴周到的个人服务，由于行业流动性较高，怎样保留这些基础性员工？
呼延婷：我们的员工流失率远远低于行业水平。如果人才是因为不满意而提出离职，这时才想方设法去挽留他，其实已经来不及了，作用是消极的。这时候无论是给他加工资还是晋升，或是满足他提出的任何其他要求，对组织来说都是负面效应大于正面效应。留才的工作应该是未雨绸缪，筹划在事先，实施在平时。有些人员离去是因为不能适应变化的环境，自己淘汰了自己；有些人才的离去是希望找到更广阔的施展才能的天地，如果我们在这方面有局限，那也应该理解和支持。
《中智e周》：从年轻员工中，怎样挑选一些有潜力的、可持续发展的人才，作为管理人才储备？由于公司管理层已经比较稳定，那么年轻的员工怎样才能有机会晋升呢？
呼延婷：公司的经营理念是以服务取胜，那么具有清晰的服务理念、突出的学习和服务技能，有强烈的服务创新意识和主动性的人就是我们对人才潜质的定义。我们发展人才的理念和实践首先是提供给有潜质的人才以发展至成熟及全面的机会， 晋升只是一个形式，是一个水到渠成的结果而已。重要的是赋予有潜质的人才以承担具有挑战性的工作任务并完成任务从中学习到真本事的机会，这才是所谓职业生涯发展的实质。
企业的组织架构大都是金字塔结构，、越往上的职位越少。我们鼓励有潜力的员工承担更有挑战性的职责，比如一个具体的改进项目，鼓励有潜力的员工在本职工作中更加关注工作效率的提升，从而提升自己发现问题解决问题的能力，而不是翘首盯着上面的某个职位。一个有潜质的员工在达到能力的成熟和全面需要长时间的积淀。 我们会提供培训学习和实践的机会，帮助他们提升能力，帮助他们从做好一个点上的工作到能够做好几个点的工作到能够照看好一个面。上升一个层面需要的是十几个点到几十个点经验积累的支撑。做好点的工作与照看好面所需要的技能技巧有本质上的区别，对任何人来说从点到面都是一个全新的挑战！
几年前我们招聘一个经理，有个应聘者在原来服务的跨国公司已经十年，他的工作能力和工作结果得到公司内上上下下的赏识，公司要与他签署无固定期限劳动合同。可是他最终放弃了，到我们这里来求职。我问他为什么放弃无固定期限劳动合同的机会而要重新寻找新的起点，他说他从来没想过要一个“铁饭碗”，因为相信自己到哪里工作都能够满意交卷。他说在原来的公司做久了，对自己管理的业务范围内的各个方面都已经游刃有余，几乎没有什么新的挑战。他希望能够尝试新的工作和职责，挑战自己的极限，希望在不同行业、不同公司的管理文化中得到新的发展。我相信真的人才普遍具有这样的心态：挑战自己的极限！
《中智e周》：您刚才说的是一些管理人才具有市场价值，那么基层的服务性人员也有这么良好的市场前景吗？
呼延婷：现在基层服务岗位上做得好的人才非常抢手，中国的服务业已经起步、发展很迅速。服务业市场的人才非常抢手。几年前，我们这些做人力资源管理的专业人士也没有能够预见到这些学历不高、甚至很多是外劳力的服务业基层员工在市场上现在会如此抢手。如今在市场上要抢聘到一个具备良好服务心态、有服务经验又敬业的基层岗位应聘者真是不容易。我们希望打造出我们的雇主品牌，用以吸引更多更好的人才补充到我们的员工队伍中来。