3、借助测评工具合理设置招聘标准
很多HR也会有这样的经验：随着企业的发展，根据企业的要求来调整招聘时需要考察的方面并不会非常困难，往往让人头疼的是如何落实对这些要求的考察以及具体每项素质要求到什么程度才是恰当的。
在采用面试或评价中心等主观性较强的评价方式时，很难把对个体和团队的评价结果量化，从而造成对要求层级的划分不够明确，导致在实际应用的过程中难以对各项要求确定合理的标准。如果引入量化的测评手段，则能够较好地解决这一问题。
首先，可以通过权重设置体现不同素质的重要性程度。比如确定需要在招聘过程中着重考察应聘者的成就动机、进取心，同时参考其主动性和创新意识的表现，则可以在统计测试结果时将成就动机和进取心的权重设置为较高水平，而将主动性和创新意识的权重设置为较低水平，这样综合得分就能够体现出不同对不同素质项的差异性要求。
其次，可以结合目前在职人员各项素质的水平设置合理的素质要求。尽管在战略转变的情况下，即便是绩效优异的在职人员各项素质的水平并不能代表企业的用人要求，但是仍然可以给企业制定用人标准提供一些有益的参考。
小张在确定要考察成就动机、进取心、主动性和创新意识之后，采用一套较为成熟的测评系统对企业内部绩效较好的在职员工进行了测试，测试结果如下表所示。
表2 结合测评工具合理设置招聘标准
测试结果显示，绩效优秀的员工在这四项素质上的得分均处于中等偏低的水平（得分采用标准9分计算，1分最低，9分最高，5分为中等水平）。因此，如果招聘要求设置过高（比如8分、9分），则可能因新近人员和现职绩优员工各项素质水平的差异过大而导致融合困难，不适合企业人员要求的平滑过渡。于是，在综合考虑战略发展的要求以及现职绩优人员的素质水平之后，小张将成就动机、进取心、主动性和创新意识的招聘要求得分分别调整至6、7、5、5。当经过几轮招聘，引进一批在这些方面水平较高的员工之后，则可以再结合到时企业的现状考虑调整标准，从而在适当提高用人要求的同时考虑到企业的承受水平及留人的需要。
除了考虑在职人员的各项素质的水平，还可以结合当前应聘者的总体水平对各项素质的要求进行微调，以免标准设置得过高或过低。一些本土化的成熟测试量表和系统都会有国内的常模，其中一些会有应聘者常模。应聘者常模是指现阶段国内应聘者在某测评系统中的得分情况，在使用该测评系统进行招聘时，应聘者的得分和应聘者常模进行比较之后就具有了判断意义。
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