记者：作为一家科技型企业，创新一直是企业所强调的，杜邦对员工创新能力有哪些独特的见解？
　　于文涛：完全超脱实际或跨越现有基础的原创虽然重要，但并不是杜邦公司创新能力的主体。真正在企业日常管理中发挥作用的创新是指在工作中灵活、因地制宜地提供解决方案的能力（Practical Innovation）。这种创新能力不仅在科技研发中需要，对每一位员工来说，都有其必要性。
　　杜邦对创新的定义是用灵活、创新的方法去解决问题，核心是解决问题的过程，每个员工在岗位上都有他独特的创新性。包括研究调查；调动多方资源及人员；跨部门，跨学科合作问题的解决能力。在这方面的培养机制上，杜邦公司并不会把大量的投入寄托在培训课程上。

　　记者：基于杜邦对创新的定义，在实际操作中是怎样独辟蹊径去做的？
　　于文涛：把过多的比重（有时甚至是赌注）都寄托在培训上是不正确的，培训最大的挑战就是如何证明培训投入与企业效益之间是否有相关性。大量的工具为此产生，力图论证培训的。其实这是一个伪命题。因为如果这一点成立的话，管理将变得异常简单——只要培训就好了。
　　很多企业花费不菲让员工去参加创新力培训课程，却发现了一个有趣的现象：同样一批人，在这个公司中是有创新能力的，但当换了一个公司后，他们就变成没有创新力的人了，因此不得不去参加所谓创新力培训。其实未必是个人能力出了问题，而在于公司有没有创造一个能够释放创作力的环境，同时是否有健康的激励机制？
　　杜邦有一个重要的人才发展理念是：10/20/70原则。 即人员能力10%来自于培训，知识储备；20%是通过与人交流所得，如通过领导、同事和导师；70%来自于岗位实践。长期以来，公司保持了良好的导师型文化和氛围，即鼓励员工用自己的想法去解决问题。即使员工犯错了，走了弯路，我们也能以宽容的方式与其探讨，让他们从中学习取得经验。
　　记者：您刚才说培训只占员工成长比重的10%，那杜邦在另外的90%中怎样去促进员工有效成长？
　　于文涛：人才发展涵盖了任何能促使“人”能力成长的方法和机会，相比培训涉及的内容，要广泛得多。比如：岗位变更；遇到不同风格的领导；在不同文化中工作；重要的挫折和失败经历等等。如同我们常说的，No Pains, No Gains.没有痛苦，没有收获，成长和发展通常来自于磨砺和经历，而非理论。
　　另外，杜邦在其长期的发展中，自然沉淀出的核心文化——人文关怀（People Respects）和导师文化（Mentoring）。我们一方面鼓励员工在公司内寻找导师，主动寻求向资深人士与高层求教。另一方面，高层与中高级主管在公司浓厚的人文文化的影响下，都自然地把发展他人作为自己的使命。公司开展不同形式的员工会议，沟通会议，提供跨部门员工以及领导之间的沟通机会，来推行导师方式的开展。
　　以我个人为例，我自己有超过5位以上的导师，他们在我的成长过程中都发挥了巨大的影响。
　　记者：那么杜邦的人才评估体系有哪些特色，对于人才发展又起到了哪些重要作用？
　　于文涛：刚才说70%的发展来自于岗位实践。在这一点上无目的的发展与积累经验，相对有规划地积累是完全不同的。比如：很多人在一个岗位上五年，十年，如果只是时间累积，他未必有太多的收获。没有反思、总结、调整、变化，没有目的、方向，单纯的时间累积不等同于发展。
　　杜邦公司设有多个渠道和层级的 “人才回顾机制”——Talents and People Review Process。比如事业部内部，跨事业部的公司层级人才评估，亚太区人才评估。（SBU Staffing, Country Staffing and AP Staffing Review Process）。 一个人才，不仅仅是一个部门的人才，同时也是属于整个公司的人才。比如在Country Staffing会议上，管理层定期会对公司的员工，人才储备进行盘点回顾，由各事业部领导，总公司的管理人员参与。其中一项就是有关人才精益发展的讨论。根据员工的准备度（readiness），调整度（need to move）进行评定。共同商讨人才的未来发展与走向。
　　这个机制的有效运行帮助公司把合适的人在正确的时间放在正确的位置上，做正确的事情，保持员工的持续发展。这就是我们的精益发展概念。
　　记者：您怎样看待职业生涯不同阶段的发展？
　　于文涛：职业生涯中，每个人每一次工作的调整都会经历4个阶段：初期学习期，独立胜任期，经验丰富期和行业专家期。
　　我认为到第三阶段的时候是比较危险的时期。当你的资历、能力、经验积累到一定程度，即第三阶段时，如果你还没有得到自己所想要的级别，工资待遇，多数人会形成强烈的挫折感，甚至是愤怒。部分员工会选择发泄不满，在“此处不识货，自有识货处”的心理促使下，盲目离职。
　　在一个健康透明的企业运行体系下，如果觉得自己没受到应得的关注，自身需要思考的是：我应该做出什么样的调整。是人际沟通的问题？是对自我能力的认识不全面？还是有其他问题？如果能找到问题，积极调整，不仅会使自己心态平和，同时能进一步提升能力。过度关注职位升迁会使人只看重结果，而忽略了关注发展和整个过程。不战胜这个阶段，一个人的发展很难到达第四阶段。
　　记者：在您的整个职业生涯中，遇到的最大的困难和挑战是什么？您又是如何战胜这个困难和挑战的？对年轻的HR有什么好的建议？
　　于文涛：我就经历过这样的阶段——夜郎自大期。在那个期间，我的多位导师给我了非常有益的指导。他们教会我改变思维的角度，不沉迷在自我欣赏的情结里。而对于级别、工资、机会、名誉，当你认为自己应该得到但没有得到的时候，如何处理自己强烈的不平和愤怒情绪，怎样正确处理职业发展，这对人的成熟度和心胸、视野是一项重要的考验。
　　对于同样处于摸索成长阶段的HR同行们，希望他们能发现HR工作中成长学习点，找到自己的人生导师，树立正确的价值体系，尤其当自己的能力积累到一定程度的时候，不要急于寻求认可，更不要急于把自己这支“潜力股”变成现钞。职业发展是长期的过程，把目标放在发展上，避免过度地关注结果，这样，你会脱离浮躁，飞得更高，更远。