撰稿:中智人力资源薪酬绩效中心    耿俊华

　　近来，由徐静蕾导演兼主演的《杜拉拉升职记》电影于4月15日上映，相信读过此书的人一定对其中的杜拉拉印象深刻。我虽然从未买过此书，但是有幸在这一期间，在中央广播电台调频91.4MH的“经济之声”的“财经书场”中每天收听着这个热播的广播剧。似乎这是我听说的唯一描述企业人力资源（HR）管理者的书或电影，对于我们从事HR工作的人会有很多共鸣之处。而其中杜拉拉在公司内由行政管理转为HR管理、由一个小主管转为经理的过程中，上下级、平级之间的关系处理还是颇让人赞同的。

　　如今，伴随着中国经济的复苏，企业的各种运营都逐步转入正轨，甚至逐步进入了再次繁忙接订单、促业务、完成生产的阶段。在度过了所谓“民工荒”的阶段后，企业人力资源（以下简称HR）管理者进入了一个面临促进人员稳定、激励员工工作热情的关键阶段。怎样更好激励员工呢？怎样在薪酬设计和调整过程中促进而不是减弱团队协作及团队共同成长呢？

　　作为团队管理的实践者之一，我仅提出一些个人的看法。但是因各种企业的行业、规模、投资性质等各种差异，我也只能列举我所熟悉的范围内和HR管理者们进行探讨。随着本文开头的杜拉拉电影，我们就看看我们HR团队管理和薪酬的关系问题。
　　通过中智薪酬2009年外企薪酬报告，可以了解到外资企业HR部门的薪酬方面，负责招聘的经理和培训的经理薪酬处于高位，税前年度总现金收入的市场中位值在23.5万以上，90分位值可以达到28.4万。而负责薪酬的经理会略低一些，市场中位值在20.6万，90分位值是23.2万。相比其他2类经理的税前年薪差距在3到5万元之间。这其间的薪酬差距主要产生在：
　　1、能够做到经理级别的专职招聘或培训经理在市场上数量较少。中等以下规模的企业，相关招聘、培训等工作基本上由负责综合管理的HR经理兼管了，相关业务也由HR经理指导负责招聘或培训的主管甚至专员具体操作。因此能够走上专职招聘或培训的经理，往往是市场规模较大的企业或者因企业在这两方面的其中之一出现发展瓶颈时才会提升或招聘这样的专业经理，所以他们的年薪较高也就不足为奇了。

　　2、从管理范畴和内容来看，培训管理的要求较高、变数较大。如今企业管理都已上升到了新的高度和层面，多数企业已不满足新员工培训或者专业培训等，发展较快或者规模扩张较快的企业，已经将培训上升到员工职业发展以及高管管理能力提升等层面上了，因此对于培训的要求越来越高，有些企业的培训部实际上已经兼有了对高管培训的职能，因此部门的名称甚至改成了“组织发展部”，英文Organizational Development Department，简称ODD。
　　当然造成此种市场现象还会有很多其他原因，但我们作为HR管理者，无论站在行政总裁还是HR总监等位置上，更重要的是根据本企业的发展战略和企业特色来做好本部门的薪酬管理，以促进作为薪酬管理策略出台的源头部门人员的积极性不首先被降低。

　　通过中智薪酬2009年外企薪酬报告，我们再看看负责各模块的主管薪酬的差异：薪酬主管成为HR管理各模块主管中，年薪处在独占鳌头位置的职位。年度总现金收入市场中位值16.5万，市场90分位置甚至接近20万元，这倒是会使薪酬负责人为之一振的消息。其实道理也会很简单：

　　1、薪酬管理是企业HR管理的核心模块之一，同时也常规管理之一。所谓常规，即定期、定时、定量等概念，甚至和财务管理相当。因此这个岗位上的人员工作较辛苦，加班也是常有的事。
　　2、处于变革时期、公司发展较快时期、员工离职率较高时期等，除了会加重招聘主管的压力，同样也会加重薪酬管理方面的新的压力。不过招聘主管此时需要掌控的主要是招聘网站或者猎头公司，重点也是如何利用外界资源的问题。而薪酬主管却要“内外兼修”。一方面要参与市场薪酬调查或者不断寻求市场薪酬数据，以便支持企业薪酬改革；一方面对内要对HR经理或总监将要进行的薪酬变革而提出相应数据甚至解决方案，这不仅动手，还要动脑的工作，价值的体现也会增多，薪酬的体现当然同样突出了。

　　通过以上HR部门市场薪酬对比的举例可以看出，各种职能部门薪酬策略制定都需根据不同的情况而有所差异。对于团队管理，不要担心团队内部薪酬的差异造成团队管理的困难或者员工积极性的减弱，相反，适当的差异，反倒会使团队管理更加有效。
　　依然以HR部门为例，我们不仅需要注意人力资源各职能工作在本企业内部此种发展阶段、此种规模等背景下的作用有何不同之处；同时还要根据此人的工作经验、工作背景灯要素来确定基本工资的高低。各种企业设定员工薪酬的参照要素会有很多，包括某些咨询机构提出的“3P”理论、“3E”理论等，根据中智薪酬的调查，企业为员工定薪的最主要的依据就是两个要素：

　　第一个要素，企业规定：
　　企业根据自己的行业特征、发展战略、盈利水平、投资方性质、企业文化、人力资源发展思路、薪酬哲学等制定自己的薪酬策略。
　　第二个要素，员工差异：
　　1、员工毕业院校（包括学历）、工作（原来是否为知名企业的相关职位）背景；
　　2、员工工作经验（即工作时间长短，以往接受的工作内容或项目如何）；
　　3、员工期望，包括薪酬谈判能力（即使这是不公开的潜规则）。

　　对于HR部门负责人，以上这两个要素的掌握是比较容易的，但是能够使激励HR团队更有效和积极工作的薪酬管理策略的核心内容，仍是HR部门负责人对于员工的细心观察和适时沟通，随时掌握员工的心理和活动，随时调整对于内部员工认可和激励。而这往往是“繁忙”的HR管理者市场忽略的问题。只有掌握员工心理，并在奖金发放或者年度调薪时段适时为团队内部人员做出相应调整，团队的管理一定会相对顺畅并更加有效。