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　　收购、兼并、流程再造、执行新的IT项目……很多时候我们都自然地想到在组织内部抽调各方精英组成团队去完成任务或解决问题，同时，我们也不得不经常遗憾地感觉到：有些事与其交给团队，还不如交给某个人单独完成来得效率更高。执行力和领导力的问题总是出现在达到一定人数规模的组织，而非社区门口的夫妻老婆店。可以确定，当某些条件缺乏时，组成团队未必对提高效率或解决问题有正面影响，甚至适得其反。
　　伦敦商学院和哈佛商学院曾对5种行业15间公司的55个不同任务团队进行了调研，这些团队的组成都具有以下一项或多项特征：

　　1、为完成某一项目或临时性任务而组成
　　2、人员规模大于20人
　　3、成员来自不同国家、地区，文化多元
　　4、成员拥有高学历和精深的专业技术背景
　　5、成员间的物理距离不均衡，很多情况下必须通过电话、视频会议或网络联系
　　他们发现，只有不到10%的团队完成任务的水准能够达到预期标准，大多数的任务并未因为团队的出现而顺利完成，甚至出现了更为复杂的协同问题。
　　那么如何才能在组织内获得一个合作无间的高执行力团队呢？至少有以下因素不可或缺：
　　1、最高决策层对协作文化标志性体验的塑造和垂范
　　2、领导能力和管理能力双管齐下
　　3、明确清晰的团队目标和角色分工
　　4、成员能力和信任度的和谐搭配
　　5、来自团队外部的组织支持和培训辅导
最高决策层对协作文化的塑造和垂范
　　团队的最佳协同状态是1+1≥2，这种状态需要引导和训练，这里的训练不是上课，而是塑造一种叫人自然想与他人接触沟通，共同合作某些事情的环境，这种环境所要传递的信息就是包容，包容多元文化、多元思维、多元行为方式及合理的冲突与失败。
　　卓越企业和一般企业最大的区别是：前者总是可以用真实具体的工作体验，让高级经理发现他们的个人偏好和价值观与公司的文化理念相一致，于是以空前的激情创造性地解决问题，这种热忱又可以感染到员工和客户，形成强大的领导力和影响力，这种工作体验叫做标志性体验。
　　最高决策层应该有意识地通过可明显感知（尤其是可见）的标志显示其包容性。苏格兰皇家银行耗资三亿在其全球总部建造了一座带有花园、商店、餐馆、泳池、球场和烧烤区的环形办公大楼和一所供全球各地员工学习进修的商学院，这样任何一位员工在公共区域走动都能与其他同事见面，CEO古德温爵士还经常以公司名义组织主题聚会，竭尽所能吸引员工走出办公室，在轻松的社区里与来自世界各地和的同事交往、分享。
　　国内某民营企业总部办公楼是一栋全玻璃幕墙的流线型建筑，一层有布满景观绿化的观光长廊、常年陈列名家或新锐艺术家作品的艺术中心、咖啡休息区和影院标准的环形报告厅，二层有设施齐全的健身房、图书馆、桌球房、多场地的羽毛球馆、乒乓球馆、洗衣房和观景员工餐厅，每一间会议室和会谈室墙上都挂着原木雕刻的佛经典籍，该企业倡导员工提升自己的国学和文化艺术修养，以人性道德思维对待工作、同事和客户，企业的决策者也多是怀才艺在身，每逢企业节庆都要亲自登台表演，还设有独立的企业文化部门负责跨企业体育文化交流活动和内刊的编辑发行。
　　临时组合的团队成员不可能在一开始就协作无间，生活化的多元沟通环境使员工有意愿和机会跨越职能和物理空间的阻隔相互接触，分享信息和建立关系，形成非正式的人际网络和协作文化，未来团队磨合的无形成本和潜在风险将在这一过程中提前化解。如果一个组织在第一次需要项目团队前就做了这些准备，那么不论什么时候需要一支团队，都只是让人们去做一件早已想做或准备好了的事情而已。

领导能力和管理能力双管齐下
　　团队与个人的区别在于前者需要不同的专长、目的和风格的人为同一个目标工作，并完成任务。只有兼拥领导能力和管理能力的人才可能带领团队达成目标。
　　领导力的核心是确定方向和激发动力，管理力的核心是建立秩序和分配资源，优秀的领导能力和管理能力并不意味着必须在智力和才能上高于其他成员，而是善于在不同情商要素组合及其对应的行为方式间适时切换，在不同意见里筛选出共同点和关键要素，在无休止讨论中的某个时刻站出来叫停，清晰地描述目标并带领团队开始行动，随时发现并清除妨碍或无助于实现目标的成员。
　　奥巴马政府里既有持不同政见的竞选对手希拉里•克林顿，也有布什政府的老臣罗伯特•盖兹，巴拉克•奥巴马已经清楚地知道在这样的年头上任需要做什么事，也知道需要哪些人的帮助，和当年的罗斯福一样，他拥有出色的权力运用和团队成员控制能力，更重要的是，他本人对此充满信心。
　　如果一个商业组织不想在关键时候看到一群散兵游勇在那里单打独斗却理不出头绪，就要从一开始就培养兼具领导力和管理力并善于在不同时期准确应用的领导人。
　　在应该强调领导能力的时候强调了管理能力，会令团队错过更多好主意和风险提示；而在应该强调管理能力的时候强调了领导能力，则会让团队丧失及时排除障碍的机会，迷失方向并在内部消耗中与目标渐行渐远。

明确清晰的团队目标和角色分工
　　假设已经有优秀而适合的人才组成团队，并且得到了胜任的领导人，那么这应该是一支有能力自动学习发展、作出创新和掌握命运的组合。在如何细分和完成任务方面，成员并不需要太多指导，但给予每个人一个清晰的角色分配却很重要。一群出色的人不约而同去执行重复的任务，同时一些重要的任务没有人去理会，结果可想而知。
　　当每个角色知道自己的任务和所要承担的责任时，他们会主动去建立关系，竭尽全力地从他人处找寻信息和答案，推进目标的达成，强化角色和淡化任务有助于避免对责任、目标的推诿争论，集中力量做最有生产力的事情。

来自团队外部的组织支持和培训辅导
　　有高层的支持、标志性的体验、适合的领导和明确的分工未必意味着团队可以顺利到达目的地，如同在大海上，再好的风帆也要有风的推动才能把船送到彼岸。推动团队的风就是来自组织层面的体系机制和适当的协作技能培训。
　　英国石油BP管理层的职业发展计划里包含有到至少3个不同地区和至少4个不同业务和职能部门任职的内容，每当有收购时，合并双方的关键人员更会被安排到对方的组织里工作，这已经形成了固定的制度和体系，既是一种培训，也是对建立内部人际网络，实现流畅跨职能协作的文化传递，来到BP的新人会把这种文化当作法律来遵循。
　　世界著名的万豪酒店集团十分注重培养兼有关系和任务导向型的管理人员，员工想要进入管理层，就需要在等级森严、标准分明的酒店里建立起自己的人脉网络，并且利用这些网络完成自己的任务，而相关的具体案例就是他们绩效考核时必须提交的内容。
　　建立协作关系的训练与其说是培训，不如说是辅导或教练更好。笔者过去所在的培训部门有一大半的时间不是用来根据培训需求在外面找课程师资或是自己开发课程，而是每天穿梭于各部门的领导和精英员工之间，动员他们来分享最近工作上的成就或困难，而学员就是讲师所在部门的领导、同事以及有连带业务关系的部门领导、员工。培训助理的任务就是为这些内部的分享准备场地和设备，并且组织学员参加。
　　在一次供应链部门和采购部门共同参加的培训上，一位供应链部门同事关于某供应商海运回单和交货期问题的描述引起了相关采购主管的注意，一开始是对事件细节的异议和追问，几分钟之内，讨论的焦点就集中到了替代供应商的寻找和单据流程上，最后终于发现了一个被两个部门同时忽略的信息盲点，那次仅仅半小时的培训引发了两个部门的部分流程调整和人员职责变更。类似的案例层出不穷，其巨大的潜在价值令培训部门再也不需要为组织培训活动担心，光是部门间自发组织的交流研讨活动已经把培训教室占满了，培训部下一个任务是策划案例比赛，让这些团队协作的案例在工作效率、经济效益、人员技能提升等方面互相竞赛，树立标杆和榜样。
　　团队的形成和对共同目标的认同不代表所有的成员都有很好的技巧和能力就协作所产生的问题相互沟通和找到答案，事实证明，培训部门用问卷等收集到的所谓培训需求大都根本不是真正的需要，只是敷衍的文字而已，真正的培训需求是靠培训部门渗透到各种项目团队中，通过对团队运作的观察和分析发现的。如何发现问题背后的问题、如何呈现研究结果、如何减少沟通信息的曲解、如何利用团队的资源解决问题等课题都是需要持续给予辅导和培训，并在实践中引导应用的。对于这些培训效果的检验则注重团队整体合作效率的提高程度。

成员能力和信任度的和谐搭配
    　通常理解，成员间的相互信任是成就高效团队的核心，当我们仔细观察和分析身边无数的管理案例，以及所涉及人员的个人能力时会发现，成员间的信任关系与能力比较是呈现多种不同组合结果的（如图），并非简单的“信任—合作”单一模式。

 
    　只有一种组合对团队的效率有正面的影响，其余均有不同程度的负面作用，这就对组织的人力资源，尤其是培训部门提出了挑战：一边要提高团队的能力，一边要在培训过程中及时发现人的短板，拿出来单独修补或干脆将其拿出团队。
　　培训已经逐步成为组织的一项战略能力，我们可以组织由候选人当学员的培训，过程就是考核和选择；我们可以组织各部门工作内容的培训，过程就是对骨干人员总结、传承知识经验、分析解决问题能力的考验和提升；我们可以让核心发展对象来培训，过程就是对其未来适应更高职责能力的检验。在高效率团队成为组织业绩的主要来源的时代，人力资源管理的价值核心应该逐步转移到培训和团队发展上来。