每家企业都渴望成功。然而在恭听了太多的金玉良言之后，究竟哪些才对企业真正有效？管理咨询专家威廉•乔伊斯、尼汀•诺瑞亚和布鲁斯•罗伯森在其2003年出版的《什么对企业真正有效：基业长青的4＋2方程式》一书中给出了他们的答案：如果一家企业在战略、执行、企业文化和组织结构这4项主要管理实践上都有很积极的投入，同时在人才、领导、创新、兼并和合作4项次要活动中的任何2项实践上也表现卓越，就可以取得长期竞争优势。
　　如今，越来越多的人开始认同他们提出的4＋2组织。然而，如何确保企业能将有限的资源准确、及时地投入到那些最需要加强的实践中去？也许是管理者接下来想要搞清楚的问题。

　　在最新发表的一篇题为《什么对企业真正有效：缔造4＋2组织》的文章中，威廉•乔伊斯教授对不同企业如何高效地缔造4＋2组织做了进一步说明。
 
　　什么是4＋2组织？
　　威廉•乔伊斯等三位专家认为，如果一家企业在战略、执行、企业文化和组织结构这4项主要管理实践上都有很积极的投入，同时在人才、领导、创新、兼并和合作4项次要管理实践中的任何2项上也表现卓越，那就成为了4＋2组织。
　　4＋2组织的提出，基于一项名为“基业长青”的开拓性研究。研究人员调查、分析了零售、消费电子、能源等50个不同行业领域的200家企业整整10年间的数据和资料，并将每家企业的表现和它的竞争伙伴进行了比较，将企业分为4种类型。
　　成功者——起点较高、基础雄厚，保持良好的势头，有长足的发展。例如，Kohl’s 公司、食品业的康宝汤业（Campbell Soup Co.）和钢铁业的纽克公司（Nucor Corp.）。
　　滑坡者——起点较高，但之后逐渐退步的企业。例如，因为迷失发展方向而不断下滑的Nordstrom公司。
　　攀升者——起点较低，但能不断解决问题，一路追赶，日臻佳境的企业。例如，Sears和Roebuck&Co.起初表现不佳，经过多年的努力，终于走出低谷。
　　失败者——自始至终萎靡不振。例如，Polaroid公司多年来始终未能摆脱公司组织实践方面的困扰。
　　威廉•乔伊斯等专家对上面这些企业采用过的200多种管理工具和实践进行了全面分析，最终归纳出4项主要管理实践和4项次要管理实践。在他们看来，成功者之所以成功、失败者之所以失败，归根结底在这8项实践。
 
　　4项主要管理实践
　　战略：制定并坚持明确而专注的战略。无论是低价策略，还是不断创新实现差异化，战略都必须明确定义，并且尽全力地保障沟通顺畅，让员工、顾客、合作伙伴和投资人都充分地了解。当前很多企业都很重视战略制定，但是，制定出的战略却得不到扎实地贯彻。因此，企业需要由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴、投资人和员工的意见。同时，企业还必须能够抗拒诱惑、“从一而终”，拒绝跨入那些看似有利可图、但却与企业的核心业务无关的领域。
　　执行：实施毫无瑕疵的运营，并始终坚持以顾客为中心。成功的企业关注顾客的利益，持续提供符合甚至超越顾客期望的产品和服务，并且鼓励最了解情况的第一线员工回应顾客的需求。同时，企业还要不断降低运营成本，努力提高生产力，消除一切形式的冗余和浪费，力求让产品和服务的质量排名维持在业界前1/3以内。
　　企业文化：营造并保持以绩效为导向的企业文化，并且要争取全体员工的认同。在威廉•乔伊斯等专家看来，积极的企业文化鼓励人人全力以赴；以肯定、赞美和物质奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准；创造充满挑战又令人满意的工作环境；建立并奉行明确的公司价值。
　　组织结构：建立并维持反应迅速、富有弹性、扁平的组织。任何一个组织都需要一定的程序和规章，然而管理者要切忌过犹不及。官僚体系过度膨胀，势必会耗损员工所创造的价值，长此以往，原本热诚投入的员工也会冷却下来。因此，企业应该采取精简的管理结构和适度分权的运作方式，促进组织成员的合作和信息交流，让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所。
 
　　4项次要管理实践
　　人才：留住优秀人才，并吸引或培养更多。威廉•乔伊斯等专家认为，企业应该首先尽量选拔内部人才担任中高层职位，这就需要设计并持续推动一流的教育培训计划。管理者应该关注员工的前途，为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作。当企业需要从外部招徕人才的时候，高层管理者最好亲自出马争取人才。
　　领导：领导者和董事都应对企业发展专注且负责。“基业长青”项目的研究显示，公司CEO对企业绩效平均影响幅度可达15%，因此选择卓越的领导人决策可以大幅度提升公司的绩效。同时，由于董事会决定由谁来担任CEO，所以确保各位董事都是个人财务利益与公司成败息息相关的人十分重要，因为只有这样，他们才会对CEO人选等公司事务更加负责。
　　创新：积极投身能够改变整个行业的创新。威廉•乔伊斯等专家认为，成功的企业有勇气和决心引进破坏性技术和经营模式。创新不仅意味着创造新产品，还包括把新技术应用到公司内部运作上强化运营、节省成本，这也是一种创新。而对很多企业管理者来说都是很难作出的一个决定就是，在确有必要淘汰现有产品时，绝不犹豫。
　　兼并和合作：推动企业成长壮大。在威廉•乔伊斯等专家看来，兼并的目的并不一定在多元化。企业也可以把兼并当作成长的一种方式，只要确保兼并能够善用买方或卖方现有的客户关系，或是两者的优点能够互补。
 
　　在对8项管理实践和4种不同的企业进行分析后，威廉•乔伊斯等专家指出，4＋2组织与企业成功之间具有极高的关联度。4＋2组织通常表现优于竞争对手，并能够持续创造丰厚的股东回报，因而成为行业中的成功者。（待续）